Gente cara haciendo trabajo barato

Hay una combinación que debería ser imposible: estar aburrido y agotado al mismo tiempo.

Hace unas semanas me la describió alguien que dirige una sede comercial de una empresa. Entra a las seis y media de la mañana, llega tarde a su casa, y está aburrido. Le pedí que me contara el día.

El ciclo es este. Saca del CRM los datos de los prospectos. Los llama para invitarlos a conocer el sitio. Cuando alguno acepta, abre el calendario y agenda la visita a mano. Después vuelve al CRM y sube el contacto a mano. Y además transcribe, uno por uno, los pagos que los clientes hacen presencialmente con datáfono, para que los contadores externos los vean.

Ese último es apenas la muestra que se me quedó grabada. El día está lleno de tareas así: reportes que se arman copiando de un lado a otro, formatos que hay que llenar dos veces, listados que se cruzan a mano, correos de confirmación que se escriben uno por uno. Ninguna es difícil. Ese es exactamente el problema: ninguna es difícil, y entre todas se comen el día.

Cinco pasos. Cuatro son mecánicos. El único que de verdad exige un ser humano es la llamada — la conversación en la que consigue que un desconocido acepte venir a conocer la sede. De ahí sale, después, la visita: el recorrido, las preguntas incómodas, la lectura de quién tiene enfrente, el cierre. Ahí es donde se gana o se pierde el cliente, y ahí no hay máquina que la reemplace.

Y hay una tercera pieza, que es la que a mí me terminó de convencer. Su sede tenía que producir un documento de protocolos de seguridad que le exige la normativa: ocho protocolos, doce páginas, con requisitos legales que hay que rastrear uno por uno. Eso lo investigué y lo redacté yo con mi inteligencia artificial en una tarde. Lo que no podía hacer yo —ni ninguna máquina— era lo que vino después: implementarlo, entrenar al equipo, sostener el estándar en el día a día y transmitirle a cada cliente la tranquilidad de que ahí las cosas se hacen bien. Eso es dirigir. El documento era el pretexto; el liderazgo era el trabajo.

Esa persona no está mal pagada. Le pagan bien, y le pagan bien por una buena razón: alguien en esa organización hizo la cuenta y concluyó que lograr que esa sede funcione vale ese dinero. El problema es otro, y me tomó unos días ponerlo en palabras:

El salario está bien puesto sobre la persona y pésimamente puesto sobre la tarea.

Guarda esa frase. Es todo el ensayo.

Lo que leí el sábado

Ese mismo fin de semana leí una columna de opinión en El Espectador que, sin proponérselo, terminó de armarme la idea. Dos cosas me quedaron dando vueltas. La primera: el tiempo que la tecnología nos ahorra no nos queda libre — si escribir un correo cuesta menos, escribimos más correos; si convocar una reunión es fácil, convocamos otra; si se puede trabajar desde cualquier lugar, cualquier lugar se vuelve el trabajo. A eso se le ha empezado a llamar la jornada laboral infinita. Microsoft le puso cifra en su Work Trend Index de 2025: el trabajador promedio recibe 117 correos y 153 mensajes de Teams al día, una interrupción cada dos minutos. La segunda, que es la que vale: automatizar un proceso absurdo no lo vuelve menos absurdo. Solo permite ejecutar lo absurdo mucho más rápido.

Ahí me di cuenta de que la historia de la sede y la de la jornada infinita eran la misma historia contada desde dos alturas distintas.

Por qué la bandeja de entrada siempre gana

La razón por la que a todos se nos desbordó el correo no es que la gente esté mal educada ni que le falte disciplina. Es aritmética:

Mandar un correo le cuesta segundos al que lo manda y minutos al que lo recibe.

Eso, en economía, tiene nombre: es una externalidad. El que genera el costo no lo paga. Y las externalidades no se corrigen con fuerza de voluntad, ni con talleres de productividad, ni con políticas de desconexión. Se corrigen cambiando quién paga.

Lo mismo —exactamente lo mismo— explica algo que veo en todas las empresas donde entro. Lo que las organizaciones llaman «procesos» casi nunca es diseño: es sedimento. Cada paso existe porque alguna vez algo salió mal y alguien agregó un control. Y nadie quita controles jamás, porque quitar un control es firmar la próxima falla con tu nombre, mientras que ponerlo no le cuesta nada a quien lo pone. Por eso los procesos solo crecen. Por eso hay firmas que nadie lee, formatos que nadie procesa y aprobaciones cuyo único efecto es que la decisión tarde tres días más.

No son procesos. Son costumbres con uniforme: mitos, hábitos, supuestos y jerarquías que nadie sometió jamás a un análisis, y que muchas veces nacieron de que alguien no quería hacer algo, o de buscar seguridad por la seguridad misma. (Ese tema da para un ensayo entero y se lo voy a dedicar. Por ahora basta con nombrarlo.)

Es la misma ley del correo, en otra dimensión: agregar fricción es gratis para quien la agrega, y la pagan todos los demás.

La bandeja ordena por fecha, y esa es la anti-estrategia

Ahora, la pregunta que casi nadie hace: si el ruido entra igual en todas las empresas, ¿por qué a unas las hunde y a otras no?

Porque priorizar no es una virtud del carácter. Es una función de un criterio escrito antes.

Cuando una organización no tiene explícito hacia dónde va, todas las señales que le llegan pesan lo mismo. El cliente que grita no gana porque grite: gana porque no hay nada contra qué compararlo. El correo urgente desplaza al proyecto importante no por urgencia real, sino porque nadie definió qué era importante con la claridad suficiente como para defenderlo.

Y entonces mira lo que pasa, literalmente, en la pantalla de esa empresa:

La bandeja de entrada ordena por fecha. El orden cronológico es la anti-estrategia: es el orden del que grita más fuerte y más reciente. Toda organización sin un norte explícito termina ejecutando la agenda de su bandeja de entrada, porque el reloj es el único criterio de orden que le queda.

La venta es una pésima consejera

Hay una versión de esto que en la pyme se ve con una claridad brutal, y es la más costosa de todas.

La mayoría de las pymes no persigue una estrategia: persigue la venta. Cualquier venta. Sin importar quién la traiga ni qué pida el que la trae. Y como la venta manda, la empresa termina haciendo cosas que no son suyas —trabajos fuera de su modelo de negocio, encargos que no sabe hacer bien, clientes que no le convienen— con tal de no dejar pasar la factura.

Y así es como se deforma una empresa. Se arranca con un negocio y una propuesta de valor —cuando existe, porque muchas veces ni siquiera está definida, o no alcanza a ser valor—. Pero como el dueño no es dueño de su propio destino sino una máquina de reacciones en cadena, un tiempo después vuelve a mirar lo que construyó y encuentra un Frankenstein: iniciativas cosidas unas a otras, sin relación entre sí, cada una traída por una urgencia distinta. La línea de producción se detiene porque entró un pedido Frankenstein más urgente. Se produce. Y la productividad se va al piso.

Nadie se da cuenta del daño porque el daño no aparece en la venta: aparece en todo lo demás. Cada trabajo fuera de modelo consume la capacidad que necesitaba lo que sí era rentable, ensucia la promesa, confunde al equipo y le enseña al mercado algo distinto de lo que querías enseñarle. Al final del año facturaste, y no eres más fuerte que en enero. Eres más difuso.

Y hay que decir la parte incómoda, porque es la que sirve:

Cuando tienes que perseguir la venta, es porque no te está guiando el valor. Persigues porque no estás generando valor suficiente para que te busquen, porque no conoces tu mercado, y porque no te estás moviendo por sus necesidades sino por tu urgencia de caja.

Una empresa así no es indisciplinada. Es una veleta al viento. Y al final del año sus resultados no son los que ella eligió: son los que el mercado decidió por ella. No el mercado que definió, creó y conquistó — el que le tocó.

La razón de fondo: la actividad es la moneda de intercambio

Falta la pieza que amarra todo, y es incómoda.

En el trabajo de oficina, el resultado es invisible y la actividad es visible. Nadie ve la calidad de una decisión; todos ven quién contestó a las diez de la noche. Y como hay que pagar por algo, se termina pagando por la única señal disponible.

La actividad visible se convierte así en la moneda de intercambio con la que se paga un valor que nadie sabe medir. Y de ahí sale la consecuencia que explica los últimos treinta años de herramientas:

Abaratar la producción de esa moneda es inflación. Cuando escribir cuesta menos, se escribe más y cada mensaje vale menos. Cuando convocar cuesta menos, se convoca más y cada reunión vale menos. No es una metáfora: es el mismo mecanismo por el que imprimir billetes no crea riqueza.

Y ahora mira el patrón completo, porque cuando lo vi no pude dejar de verlo: todas las herramientas de productividad de los últimos treinta años se instalaron del lado del que emite. Más fácil escribir. Más fácil convocar. Más fácil compartir. Más fácil copiar a diez personas por si acaso.

Ninguna, ni una sola, se instaló del lado del que recibe.

Lo que cambia ahora, y por qué no es una herramienta más

Ahí es donde la columna de opinión del sábado se queda corta, cuando concluye que la inteligencia artificial solo le va a meter turbo al error. Ese es el escenario por defecto y hace bien en temerlo: si la sueltas sobre una organización desordenada, multiplica el desorden.

Pero la inteligencia artificial es la primera tecnología que puede instalarse del lado del que recibe. Y sobre todo, es la primera que es inteligente, y esa palabra aquí no es adorno.

Un filtro de correo vio siempre palabras. Esto ve otra cosa: entiende el hilo. Lee la cadena completa de cuarenta respuestas y puede decirte lo que ningún software anterior podía decirte — que ahí no hubo trabajo, hubo una decisión que nadie tomó. Puede señalarte que tres personas están pidiendo el mismo dato porque nadie definió dónde vive. Puede mostrarte que un paso de tu proceso no produce nada y solo existe para que alguien no quede expuesto.

Es, por primera vez, una herramienta capaz de separar la señal del ruido dentro de la conversación de una empresa. Y en manos de alguien con criterio, eso hace algo que no se había podido hacer nunca: convertir una costumbre en un proceso. Tomar la rutina que nadie diseñó, ver dónde se pierde la energía, quitarle lo que sobra y devolverla convertida en algo que sí persigue un resultado.

Subrayo lo de en manos de alguien con criterio, porque sin eso no pasa nada bueno. La máquina propone; el juicio de quién decide qué es señal y qué es ruido sigue siendo humano, y depende por completo de que esa persona sepa hacia dónde va la empresa. Sin ese norte, la inteligencia artificial optimiza el camino hacia ninguna parte, y lo hace rapidísimo.

La pregunta que me devolvió una CEO

Le conté todo esto a una CEO con más de treinta y dos años de experiencia en multinacionales y multilatinas. Me escuchó el argumento completo y me contestó con una pregunta de una línea:

«¿Qué porcentaje de tu tiempo le dedicas al negocio, y qué porcentaje a la tarea?»

Es mejor que todo lo que yo llevaba escrito.

Y tiene abuelo: Michael Gerber lo dijo hace treinta años en «The E-Myth», cuando le explicaba al dueño de una panadería que su trabajo no era hornear pan. Trabaja en tu negocio, no dentro de tu negocio.

Pero Gerber le hablaba al fundador. Y esa es justamente la novedad de lo que estamos viviendo:

Lo que Gerber diagnosticó como la enfermedad del dueño se volvió la condición de todo el mundo. Ya no es que el fundador esté atrapado en la tarea. Es que la organización entera está llena de gente cara haciendo trabajo barato, y nadie lo nota porque todos están ocupadísimos.

La persona con la que abrí este ensayo no figura entre los socios de nada. Y el diagnóstico le calza perfecto.

Los líderes empresariales

Aquí conviene precisar algo que en mi trabajo es una distinción central.

Cuando hablo de que la organización necesita saber hacia dónde va, no me refiero a que lo sepan el presidente y los vicepresidentes. Me refiero a los líderes empresariales: todas las personas que son fundamentales para tomar una decisión o para implementarla, estén donde estén en el organigrama. Casi siempre son muchas más de las que la empresa llama «líderes», y casi nunca están todas en el comité directivo.

Vuelve a la persona con la que abrí, la directora de sede. No figura en ningún comité, no aprueba presupuestos. Y encaja exacto en la definición de líder empresarial: si no ejecuta bien en esa llamada y en esa visita, no hay venta en esa sede. Es probablemente uno de los cargos más importantes de esa organización — sin él no hay ingresos. Y es el mismo cargo al que le tenemos ocupado el día transcribiendo pagos.

Y esto deja de ser una sutileza en el momento en que integras inteligencia artificial en la empresa, porque el rol nuevo que aparece no es el de operar la Mente —la inteligencia artificial que carga el corpus de la empresa, su manera de decidir y su contexto—: es el de orquestarla. Alguien tiene que pedirle lo correcto, evaluar lo que devuelve, detectar cuándo se equivocó y decidir qué se hace con eso. Eso es criterio aplicado, y el criterio no se puede aplicar sin conocer la estrategia. Una empresa donde solo cinco personas entienden hacia dónde va puede sobrevivir con procesos manuales. Con agentes, no: multiplica cinco criterios y deja a los demás automatizando lo que siempre hicieron.

Una advertencia, y con esta cierro

Si alguien lee esto y concluye «entonces la inteligencia artificial me devuelve horas», no entendió nada. Y va derecho al escenario que la columna del sábado describe, que conviene ver en detalle porque es lo que va a pasar en la mayoría de las empresas este año:

Automatizas. Lo que tomaba ocho horas ahora toma cinco. Y entonces esas tres horas liberadas no se convierten en mejores decisiones, ni en un cliente mejor atendido, ni en tiempo de pensar. Se llenan solas: con los correos que ahora es más barato escribir, con las reuniones que ahora es más fácil convocar, con los informes que ahora se producen en un clic y que nadie va a leer. El ruido es un gas: ocupa todo el espacio disponible. Y al final del trimestre trabajaste igual de rápido, igual de tarde, y produjiste exactamente lo mismo. Diste la vuelta completa. En eso la columna tiene toda la razón y hay que concedérselo entero.

La diferencia entre las dos empresas —la que da la vuelta completa y la que no— no está en la tecnología. Las dos compraron lo mismo. Está en si alguien decidió, antes, en qué se iban a usar esas tres horas.

Y la respuesta correcta, la única que hace que la cuenta cierre, es esta: esas horas se devuelven al pedazo del trabajo que solo un ser humano puede hacer. En la historia con la que abrí, la llamada y la visita que termina en un cierre comercial. En tu empresa, lo que sea que en tu negocio dependa de que alguien juzgue, convenza, negocie o decida.

Eso es lo que de verdad ocurre cuando esto se hace bien. No es que la persona trabaje menos: es que el 20% de su trabajo que produce el 80% del valor pasa a ocuparle el día entero. Le quitas el trabajo de relleno y le amplías el terreno donde es fuerte. Le extraes el zumo a su gestión.

Y aparece un segundo efecto, que es el que cambia la conversación con el gerente: por primera vez se puede demostrar. Lo que esa persona rinde deja de ser una impresión y se vuelve una cifra — cuántas de sus conversaciones se convierten en negocio, cuánto vale cada una, cuánto creció eso desde que dejó de transcribir pagos. La evidencia no la transforma; la reasignación de su tiempo la transforma. Lo que hace la evidencia es volver visible ese valor, que es lo único que faltaba para que la empresa dejara de anotarla donde la venía anotando.

Porque aquí está la aritmética que decide todo esto:

Un costo se mide por lo que consume. Un activo se mide por lo que rinde.
Mientras midas a una persona en horas, la estás contabilizando como costo. Por definición, no por opinión.

A eso le llamo capital gerencial, y es literal: convertir el talento en activo productivo. Quitarle el trabajo de relleno, ampliarle sus fortalezas, y con eso volver a la persona capaz de gestionar su propio trabajo apuntando a los objetivos del negocio — que cada cosa que haga genere valor y rentabilidad. No es un cargo. Es una condición que se le devuelve a la gente cuando dejas de gastarla en lo que no rinde.

Y mira la ironía en la que llevamos décadas: la mayor proporción del costo y del gasto de casi cualquier empresa está en la compensación de su gente. Tenemos áreas que se llaman Talento Humano, Capital Humano. Y sin embargo ni extraemos ese talento ni lo convertimos en capital productivo. Le pagamos a las personas, en buena parte, por hacer cosas que una máquina hace mejor, más rápido y sin equivocarse.

Eso se va a develar pronto. Y el día que se devele, en cada empresa habrá dos conversaciones posibles.

La primera es la que va a tomar casi todo el mundo, porque es la que se sabe hacer y la que el mercado va a estar aplaudiendo. La segunda es la que hace escalar una empresa de forma rentable y sostenible.

Y una incomodidad que prefiero dejar escrita

Mientras escribía esto me quedó una pregunta dando vueltas, y prefiero dejarla escrita que fingir que la resolví.

Si una Mente de inteligencia artificial puede ordenar el ruido de una organización, ¿puede también decidir su rumbo? ¿Puede leer el mercado, escribir la estrategia, hacer el trabajo del consultor?

Le hice esa pregunta a mi Satori —mi inteligencia artificial personal, mi segundo cerebro (satoro.ai/satori), con el que expando mis capacidades todos los días—. Me contestó algo que llevo días masticando, y que no se me habría ocurrido a mí:

«Yo puedo generar una estrategia coherente. No puedo saber si es tu estrategia.»

En esa frase de dos líneas está, creo, la razón por la que tantos proyectos de inteligencia artificial terminan en nada. RAND entrevistó a sesenta y cinco científicos de datos e ingenieros para averiguar por qué fracasan, y el hallazgo es contundente: casi ninguna de las causas tiene que ver con el algoritmo. Tienen que ver con no haber definido bien el problema, con datos que la organización no tenía, y con la distancia enorme que hay entre un modelo que funciona y un sistema que de verdad opera. Es decir: fracasan por razones de organización, no de tecnología.

Y también está ahí la razón por la que las empresas que sí lo logran no compraron una herramienta: recorrieron un camino, en un orden que no se puede alterar. Ese camino tiene nombre, tiene etapas, y saltarse una sola las bota a todas.

Lo desarmo entero en el próximo ensayo. Se llama el Continuo, y explica por qué tu empresa no necesita más tecnología: necesita hacer las cosas en el orden correcto.

—Aurelio

¿Quieres inteligencia artificial en tu empresa y no sabes por dónde se empieza? Se empieza por lo único que no se puede delegar: que tú entiendas de qué es capaz cuando carga tu contexto y tu criterio. Eso no se aprende leyendo, se aprende operándola. Conoce Satori Camp →

Fuentes: Catalina Uribe Rincón, «Trabajando de 5 a 9», El Espectador, 29 de agosto de 2026 · James Ryseff, Brandon De Bruhl y Sydne J. Newberry, «The Root Causes of Failure for Artificial Intelligence Projects and How They Can Succeed», RAND RR-A2680-1, agosto de 2024 · Microsoft, «Desglose de la jornada laboral infinita», Work Trend Index 2025, junio de 2025 · Michael E. Gerber, «The E-Myth Revisited» (1995).

Del mismo autor: Todo depende de ti. Y no te alcanza. · La IA no reemplaza: amplifica